THERA Conseil

Management 2.0 : la confiance d’abord…

Nous sommes en train de vivre une profonde mutation de l'entreprise avec l'avénement de l'économie du savoir et la fin de la domination du modèle industriel. Finie la strandardisation des produits, l'heure est à la personnalisation de l'offre.
Cette nouvelle approche de la performance économique s'incarne à travers l'alchimie savante qu'il nous faut mettre en place au sein des entreprises entre le web 2.0 et le capital humain.

Le web 2.0 se développe au sein de nos entreprises à travers les wikis, les blogs et les réseaux sociaux qui sont des outils formidables pour développer l'intelligence collective et le travail collaboratif. Toutefois, il serait trop simple d'imaginer que c'est le rabot qui fait l'ébéniste.. L'élément déterminant de la réussite c'est bien le capital humain.

Et là, soyons clair : pour solliciter efficacement le talent de nos salariés, il va nous falloir apprendre à cultiver la confiance. Elle est au coeur de toutes les évolutions à mettre en place afin de développer l'interactivité au sein des équipes, la transversalité entre celles ci, l'engagement sur les objectifs ou bien encore l'innovation des pratiques.

Les dernières trouvailles du management ont plutôt eu comme ambition de mettre sous contrôle les processus de travail et l'organisation avec le contrôle de gestion, la certification qualité, le contrôle interne, voire la maîtrise des risques psycho-sociaux.

Serons-nous capables d'avoir la même volonté à développer la confiance à travers la prise d'initiative, l'autonomie, l'audace… et la capacité à associer plus étroitement les collaborateurs dans les prises de décision qui les concernent.

C'est bien le challenge qu'il va nous falloir réussir.

Management cube 2.0

Amusons nous à appréhender l'entreprise d'aujourd'hui et le développement du management 2.0 à travers l'analyse d'un casse-tête qui nous est à tous familier : le rubik's cube.

En effet, ce jeu incarne bien la complexité à laquelle est confrontée l'entreprise soumise à trois dynamiques distinctes et complémentaires qu'elle doit savoir synchroniser pour obtenir le niveau de performance attendue :

1. La dynamique organisationnelle : elle répond aux attentes du marché et trouve sa propre légitimité dans l'optimisation des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs visés par l'entreprise.
2. La dynamique technique : celle-ci ne se limite pas à être seulement au service de l'économie et donne parfois naissance à des innovations qui viennent remettre en cause l'ordre établi
3. La dynamique humaine : elle vient répondre aux aspirations et aux motivations des personnes et elle favorise la mise en œuvre des talents et compétences tant sur un plan individuel que collectif.

 

 

Un peu d'histoire permet de rappeler que dans le fonctionnement de l'entreprise l'organisation est la base du système de management. C'est elle qui donnait le tempo. La technique a pour principale mission de répondre aux besoins de l'organisation et elle est perçue comme une de ses composantes.

Au-delà du discours, sans remonter au travail à la chaîne la vision que l'on a de la performance consiste à penser que les hommes devaient s'adapter à l'organisation et à la technique. L'homme doit se fondre dans le moule et il peut aussi, le cas échéant, devenir la variable d'ajustement.

Aujourd'hui, on voit bien que l'organisation a souvent un temps de retard par rapport à la technologie et une grande difficulté à intégrer efficacement les nouveaux outils du web 2. En la matière, l'exemple des réseaux sociaux d'entreprise est très intéressant puisque à travers lui on mesure bien le retard pris par l'entreprise.

Dans l'économie industrielle, le pouvoir était dans les machines et dans l'efficience de l'organisation, maintenant il est dans les têtes des salariés. Le jour où un collaborateur performant n'est plus satisfait de son sort et qu'il prend la décision de démissionner, il part tout simplement avec une partie du capital. Dans une économie du savoir, le rapport de force s'inverse.

Dorénavant, cette dépendance de la technique et des hommes n'existe plus et la complexité est bien de savoir faire fonctionner ces trois rouages de manière à les synchroniser. Il n'échappe à personne que dans ce rééquilibrage c'est bien le capital humain qui devient surdéterminant. Il dispose du pouvoir de faire vivre ou non les structures et les outils mis à disposition.

L'entreprise 2.0 est une dynamique dans laquelle plus que jamais l'efficience du management influe sur la performance en sachant activer les 5 leviers de la réussite : l'affirmation de l'identité, la transversalité des structures, l'interactivité entre les acteurs, la contractualisation des engagements et l'innovation permanente dans les pratiques.

Management 2.0 : le modèle Google

Il devient urgent de repenser la manière de créer de la valeur et la performance au sein de l'entreprise. Pour cela, rien de plus efficace que de regarder les modèles qui fonctionnent et notamment celui de Google est une source d'inspiration intéressante. Garry Hamel en fait une présentation synthétique mais concrète dans son ouvrage "La fin du management" - inventer les règles de demain.

Au coeur de cette nouvelle approche se trouve le Modèle 70/20/10 dont les concepteurs sont Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo du "Center for Creative Leadership" de l’Université de Princeton.

Cette stratégie dans l’utilisation du temps implique chacun des acteurs et laisse place à l’initiative personnelle : 

• 70 % du temps est consacré aux activités "cœur de métier" et ils s’inscrivent dans une démarche de pilotage par objectifs avec des points réguliers.
• 20 %  du temps est consacré à des projets collectifs qui sont à l’initiative des intéressés et sur lesquels volontairement il n’y a pas d’obligation de résultats.
• 10 % du temps repose sur l’investissement nécessaire au développement personnel et à l’acquisition nécessaire de nouvelles compétences.

  

Evidemment, ce modèle n’est pas transposable partout mais il illustre ce qui permet à une telle entreprise de concilier l’efficacité économique et la mobilisation des acteurs. Nul n’est obligé de se fondre dans un collectif impersonnel puisqu’il est à l’origine, pour une partie significative, de son temps de sa propre valeur ajoutée dans l’organisation.

 La règle du 20 % a plusieurs conséquences importantes :

• Elle évite  que la pression du court terme absorbe la totalité de l’énergie et puisse ainsi tarir la capacité d’innovation de l’entreprise
• Elle conforte le principe que l’innovation est l’affaire de tous et non de quelques spécialistes
• Elle évite que les meilleurs éléments quittent l’entreprise pour accomplir ailleurs ce qui répond à leurs aspirations
• Elle officialise évidemment le fait que le management privilégie la confiance puisqu’une partie du temps ne fait l’objet d’aucun contrôle.

En effet, l’entreprise estime que le coût d’une éventuelle supervision sur ce budget temps présenterait plus de désagréments que de réelles utilités. Le pari de la confiance ne semble pas avoir été une démarche néfaste à l’entreprise.

Valeur ajoutée du manager

Les deux transformations organisationnelles majeures de nos entreprises sont la transversalité des structures et la décentralisation des responsabiltés. Le développement des nouvelles technologies de la communication (NTIC) facilite et démultiplie l'influence et l'impact de ces changements. 

La transversalité prend une place sans cesse accrue dans l'entreprise avec la gestion par projet, l'approche qualité, le management des processus ou bien encore les démarches de fusion et de mutualisation.

Pour éviter les conflits de pouvoir,  l'effet de taille oblige à repenser la logique du pouvoir et l'exercice de l'autorité.

 

Dans un contexte d'incertitude, les managers de proximité ressentent le besoin de clarifier leur positionnement et leur valeur ajoutée. En effet, ils deviennent tour à tour chef de projet, pilote de processus, référent, médiateur, animateur de réseau. Les rôles sont en interaction dans un contexte qui valorise l'intelligence collective et le travail collaboratif. Dans une économie du savoir, le manager est créateur de valeur ajoutée et la responsabilité de l'organisation devient collective.

Le management transversal propose aujourd'hui une nouvelle approche du pilotage et de l'animatin. Les structures changent, les postures et méthodes aussi...

Pour en savoir plus sur les réponses que nous pouvons apporter dans le domaine du conseil et de la formation : Téléchargement Support valeur ajoutée du manager -version 1 - avril 2011

Manager un projet à forte implication humaine

Dans l'entreprise, la seule constante est le changement... et en la matière la capacité à manager des projets ambitieux devient une expertise essentielle. 

La complexité politique apporte souvent une difficulté supplémentaire aux aspects techniques, organisationnels et humains. La pression du temps vient aussi apporter son propre écho au challenge proposé.

 

Dès la phase de démarrage, le chef de projet doit être capable d'identifier ses zones de risques et de cadrer le projet en sachant, rapidement,  définir les moyens nécessaires à mettre en oeuvre sur le plan de la méthode, du temps et des ressources humaines.

En fin négociateur, il doit pouvoir négocier sur le dispositif de pilotage (groupe de pilotage, comité stratégique,...) et très vite proposer une répartition des rôles qui ne l'expose pas à se retrouver isolé aux moments clés de la démarche.

Chacun sait qu'il est important de préparer, avec minutie,  le déroulement d'un tel projet sans toutefois perdre de vue que le réel apporte toujours son lot d'imprévus et d'aléas. Le savoir faire du chef de projet s'affirme alors dans la flexibilité qu'il manifeste dans l'action, à savoir osciller entre rigueur et souplesse.

Inutile de dire que c'est bien la capacité à savoir mettre en place une stratégie d'acteurs efficace qui s'avère au bout du compte le savoir faire le plus précieux.

pour en savoir plus : Téléchargement Offre formation - Manager un projet stratégique à forte implication humaine - mai 2010

 

Professionnaliser le recrutement

Dire que le recrutement est un enjeu clé du management est une évidence. Et pourtant sur le terrain, il est considéré comme une affaire de spécialiste et le rôle de l'encadrement n'est pas celui qu'il devrait être. Sans nier celui de la DRH ou l'intérêt de faire appel à un consultant externe pour trouver une compétence rare ou un profil à fort potentiel, reconnaissons que c'est bien l'encadrement direct qui représente le maillon le plus essentiel du processus.

Et pourtant, l'encadrement direct est peu utilisé pour cette mission... et nous constatons un réel déficit de savoir faire chez les managers. 

Cela explique pourquoi les entreprises se mobilisent de plus en plus sur l'efficacité du recrutement, et à partir de là, sur la formation des managers de proximité. La conduite d'un entretien de recrutement représente une difficulté en soi mais que dire en amont de la capacité à définir le profil attendu.  Que dire aussi de la complexité de la prise de décision au regard des enjeux lorsque celle-ci s'inscrit dans un cadre collectif puisque plusieurs managers apportent leur contribution.

Voilà pourquoi nous avons élaboré une formation sur le recrutement destiné à l'encadrement et qui fait aussi le lien avec l'intégration et la période d'essai. Pour en savoir plus  Téléchargement Professionnaliser le recrutement - version 2 - juin 2009 [Mode de compatibilité]

Réussir l'entretien d'évaluation

L'entretien d'évaluation est l'acte clé du management. De par sa complexité même...  mais aussi du fait de ses interactions avec l'ensemble des dispositifs RH : classification, rémunération, formation, gestion des emplois et des carrières.

De par aussi son impact important sur la motivation... obtenu à travers la coopération mise en place entre l'encadrant et chaque collaborateur et ses retombées positives sur la relation de confiance, l'engagement réciproque et la responsabilisation.

Cette pratique nécessite de la flexibilité comportementale pour être susceptible de gérer les différents profils et situations professionnelles.

L'entretien annuel représente la fin mais aussi le commencement d'un processus d'évaluation sur lequel le manager est autant jugé qu'il ne juge. Une telle démarche requiert des compétences sur lesquelles se construit sa légitimité : évaluation objective des performances, esprit de synthèse, empathie et capacité à mobiliser sur des objectifs clairs et précis.

Il est important de prendre en compte aussi que cette démarche souffre aujourd'hui d'un déficit d'image et de crédibilité lié à des pratiques insuffisamment maîtrisées et une rigidité procédurale qui pénalise l'acte de communication.

Nous vous proposons de découvrir ci-après notre approche de cette formation qui se veut stimulante et opérationnelle Téléchargement evaluation_des_performances.pdf

Impliquons les agents de maîtrise

Dans une période de forte turbulence, le rôle du premier niveau hiérarchique que sont les chefs d'équipe est décisif dans la conduite des projets.

Dans certaines entreprises, la méfiance est telle... que l'on préfère ne pas les impliquer dans la préparation des évolutions, considérant que dans les situations difficiles ces derniers se sentent se sentent toujours plus proche de leur troupe que de la direction. L'expérience montre que lorsque les agents de maîtrise sont bien intégrés dans l'encadrement et préparés à jouer pleinement leur rôle, les objectifs deviennent plus évidents à atteindre et le climat social plus paisible.

Ils représentent à la fois le vecteur clé du changement et le thermomètre de la confiance concernant l'avenir et l'adhésion à la stratégie de l'entreprise.

Dans le cadre d'un projet managérial, la formation joue sa partition et il est évident que l'enjeu consiste ici plus à faire évoluer les représentations des chefs d'équipe qu'à , eulement, apporter une batterie d'outils par ailleurs très utile dans l'action concrète

Notre expérience nous permet  aujourd'hui de construire des dispositifs de formation adaptés à cette ambition. Vous trouverez ci joint quelques éléments de notre savoir faire et de nos références dans ce domaine Téléchargement cycle_managers_de_proximité.pdf

 

Gagner le combat de l'intégration des jeunes

Les jeunes dit de la génération y - nés dans les années 80 - bousculent les codes de conduite et les habitudes de travail....

Leur manière de s'impliquer pose problème, tout comme l'exigence pour ne pas    dire la méfiance qu'ils manifestent vis à vis de la hiérarchie, leurs attitudes vis à vis des règles, des horaires ou de la vie en groupe.                                                       Au delà d'un positionnement qui se caractérise par de l'individualisme et de l'impatience, ils ont par ailleurs des comportements souvent perçus comme déplacés, voire arrogants.

Face à de tels comportements, l'encadrement opérationnel se sent démuni et remis en cause dans ses convictions, valeurs et dans sa manière d'exercer l'autorité. Cette difficulté est occultée dans l'entreprise parce que nous pensons à tort que ces agissements vont rapidement se réguler dans l'entreprise.

L'expérience montre qu'il en va autrement. Que dire du turn over, du malaise des managers qui ne savent pas comment gérer "l'intrusion" des nouveaux, la performance qui décroît à la première difficulté, les tensions vécues au sein des équipes.

Faut il être fataliste et considérer que ce gâchis est inéluctable au regard du potentiel de ces jeunes gens : capacité d'entreprendre, créativité, besoin d'apprendre, facilité à se mouvoir dans les nouvelles technologies...

Pour aborder d'une manière positive ce conflit de génération, nous proposons des actions qui viennent dédramatiser, expliquer mais plus encore agir. Vous trouverez ci joint nos références et propositions et si vous n'êtes pas encore convaincus de la nécessité de prendre à bras le corps l'intégration des jeunes, nous vous conseillons de découvrir le film ci après.

Téléchargement intégration_des_jeunes_dans_lentreprise_mars_2008.pdf http://www.dailymotion.com/video/x3l40m_generations_blog