THERA Conseil

Management 2.0 : le modèle Google

Il devient urgent de repenser la manière de créer de la valeur et la performance au sein de l'entreprise. Pour cela, rien de plus efficace que de regarder les modèles qui fonctionnent et notamment celui de Google est une source d'inspiration intéressante. Garry Hamel en fait une présentation synthétique mais concrète dans son ouvrage "La fin du management" - inventer les règles de demain.

Au coeur de cette nouvelle approche se trouve le Modèle 70/20/10 dont les concepteurs sont Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo du "Center for Creative Leadership" de l’Université de Princeton.

Cette stratégie dans l’utilisation du temps implique chacun des acteurs et laisse place à l’initiative personnelle : 

• 70 % du temps est consacré aux activités "cœur de métier" et ils s’inscrivent dans une démarche de pilotage par objectifs avec des points réguliers.
• 20 %  du temps est consacré à des projets collectifs qui sont à l’initiative des intéressés et sur lesquels volontairement il n’y a pas d’obligation de résultats.
• 10 % du temps repose sur l’investissement nécessaire au développement personnel et à l’acquisition nécessaire de nouvelles compétences.

  

Evidemment, ce modèle n’est pas transposable partout mais il illustre ce qui permet à une telle entreprise de concilier l’efficacité économique et la mobilisation des acteurs. Nul n’est obligé de se fondre dans un collectif impersonnel puisqu’il est à l’origine, pour une partie significative, de son temps de sa propre valeur ajoutée dans l’organisation.

 La règle du 20 % a plusieurs conséquences importantes :

• Elle évite  que la pression du court terme absorbe la totalité de l’énergie et puisse ainsi tarir la capacité d’innovation de l’entreprise
• Elle conforte le principe que l’innovation est l’affaire de tous et non de quelques spécialistes
• Elle évite que les meilleurs éléments quittent l’entreprise pour accomplir ailleurs ce qui répond à leurs aspirations
• Elle officialise évidemment le fait que le management privilégie la confiance puisqu’une partie du temps ne fait l’objet d’aucun contrôle.

En effet, l’entreprise estime que le coût d’une éventuelle supervision sur ce budget temps présenterait plus de désagréments que de réelles utilités. Le pari de la confiance ne semble pas avoir été une démarche néfaste à l’entreprise.

La gestion du temps des managers : des constats inquiétants...

Une étude réalisée fin 2009 par une équipe d'enseignants-chercheurs d'EM LYON Business School et de consultants d'Hommes & Performance revient à la surface pour faire apparaître quelques constats inquiétants.

Cette enquête réalisée auprès de 200 entreprises françaises de taille moyenne (entre 250 et 20 000 collaborateurs) montre que les managers de proximité ne consacrent que 10% de leur temps à l'accompagnement de leurs équipes. En clair, sur la base moyenne d'une équipe constituée par 9 collaborateurs pour l'échantillon considéré, cela veut dire qu'ils disposent seulement de  20 minutes par semaine pour chacun d'entre eux.

Dificile de parler de management individualisé, lorsqu'on dispose que de si peu de temps pour développer la confiance, donner du sens à la contribution individuelle, faciliter le traitement des difficultés rencontrées et valoriser l'implication.  

Nous pouvons espérer que ce temps disponible soit réellement consacré à la prise en compte des besoins et motivations et pas exclusivement à faire le point d'une manière formelle sur les résultats. Malheureusement, d'autres études font apparaître que la pénurie en temps oblige à aller à ce qui est perçu comme priorité : le suivi des résultats...

 

 

Nous voyons l'importance de faire réfléchir les managers sur la valeur ajoutée de leurs activités car, nul doute, que le budget temps consacré actuellement à la gestion de production (coordination, assistance, contrôle) laisse miroiter la possibilité d'un rééquilibrage en cohérence avec les vrais enjeux et le niveau de pratique des collaborateurs. 

Face aux vents capricieux, le manager de proximité passe trop de temps à écoper l'eau dans le bateau. Il serait plus utile à anticiper les changements de cap (veille, pilotage), stimuler l'implication  des coéquipiers  ou repérer les fissures sur la coque (amélioration continue) 

Ces mêmes managers se plaignent du temps consacré à l'administratif et à des tâches de reporting dont l'utilité n'apparaît pas évidente. Les équipes d'encadrement ne pourront pas faire l'économie de réfléchir sur leurs méthodes de travail. Nos managers sont indisponibles et stressés. Il est temps de considérer cette situation comme une vraie priorité... si nous voulons redonner du sens au travail, favoriser le lien social et développer la cohéson sociale.