THERA Conseil

Management 2.0 : les fondamentaux...

L'entreprise vit une profonde mutation dans ses structures et ses outils mais l'évolution la plus profonde concerne sa culture et le système de valeurs qui s'y rattache. La logique productiviste n'est pas suffisante pour donner du sens à ceux qui sont en charge de développer la performance économique et cette situation génère une crise du leadership.

 Voilà en quoi la démarche management 2.0 prend toute sa dimension. Non pas, parce qu'elle se veut être au service de cette révolution technologique du web 2, mais bien parce qu'il devient urgent de remettre l'homme au centre de l'organisation.

Ce papier se propose d'éclairer les contours du management 2.0 non pas sur ses finalités, elles sont à la fois simples et complexes à identifier mais bien à travers ses caractéristiques, aujourd'hui, les plus signifiantes. 

 

Nous proposons d'anlayser à travers 5 facettes distinctes et complémentaires, cette transformation culturelle que nous sommes en train de vivre et que nous devons accompagner. Elle soulève pleins d'espoir mais aussi son lot d'interrogations.

 Pour en savoir plus : Téléchargement Management-2.0-les-fondamentaux - version B

 

Diriger : entre sens et connaissance

La seconde université des dirigeants privés et publics "trans-mutation" aura lieu à Bruxelles le 29 et 30 août 2011 sur le thème Diriger : entre sens et connaissance...

Le leadership et la capacité à diriger va être au coeur des réflexions croisées que permet une telle université avec des conférenciers proposant des  expériences et cursus complémentaires : économiste, entrepreneur, philosophe, sociologue...

Deux cents participants appartenant aux plus grandes entreprises belges ainsi qu'aux universités de ce pays apporteront leurs contributions pour donner à l'événement ce brassage d'idées dont nous avons tant besoin pour décrypter les évolutions actuelles de l'entreprise. 

 

Nous vous proposons de découvrir cet événement auquel Daniel Ollivier - Directeur de THERA Conseil est très heureux de participer pour apporter l'éclairage sur le management intergénérationnel et l'intégration des jeunes dans l'entreprise.  

http://www.trans-mutation.org/2011/page1.asp?doc_id=29

La question de la confiance...

Le management 2.0 ne va pas seulement trouver sa voie  par l'apport des NTIC mais bien par une évolution en profondeur des pratiques managériales où l'on va savoir au delà de la coopération... être capable de développer la co-construction.

Certains mots reviennent en boucle dans les articles et conférences consacrés aux évolutions à mettre en place : cohésion sociale, valeurs communes, partage des connaissances, communautés, intelligence collective, travail collaboratif,...

Au coeur de toutes ces évolutions repose un enjeu clé : développer la confiance...

En effet, c'est l'ingrédient de base qui va permettre de créer cette dynamique collective qu'illustre bien cette volonté de mettre en place un management 2.0

Créer de la relation, les outils savent le faire. Toutefois, l'ambition va bien au delà de mettre en place un réseau social d'entreprise en considérant que cela va suffire pour instaurer une envie commune de s'investir durablement.

Les outils et changements de posture des managers ne pourront pas tout règler. Le mode de gouvernance de l'entreprise est au coeur du débat tout comme la place prise par les fonctions "support" : qualité, sécurité, audit interne...

  
En effet, elles avaient initialement pour but de simplifier le travail des opérationnels. La réalité montre que leur contribution a plutôt, parfois, pour conséquence d'alourdir les processus de travail et de réduire la réactivité.

Au lieu de développer la prise d'initiatives et de créer de la valeur, elles rigidifient les modes de fonctionnement en développant des attitudes de protection.

Sans remettre en cause leur existence, n'est-il pas  urgent de s'interroger sur leur périmètre de responsabilité ?...

Management 2.0 : le modèle Google

Il devient urgent de repenser la manière de créer de la valeur et la performance au sein de l'entreprise. Pour cela, rien de plus efficace que de regarder les modèles qui fonctionnent et notamment celui de Google est une source d'inspiration intéressante. Garry Hamel en fait une présentation synthétique mais concrète dans son ouvrage "La fin du management" - inventer les règles de demain.

Au coeur de cette nouvelle approche se trouve le Modèle 70/20/10 dont les concepteurs sont Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo du "Center for Creative Leadership" de l’Université de Princeton.

Cette stratégie dans l’utilisation du temps implique chacun des acteurs et laisse place à l’initiative personnelle : 

• 70 % du temps est consacré aux activités "cœur de métier" et ils s’inscrivent dans une démarche de pilotage par objectifs avec des points réguliers.
• 20 %  du temps est consacré à des projets collectifs qui sont à l’initiative des intéressés et sur lesquels volontairement il n’y a pas d’obligation de résultats.
• 10 % du temps repose sur l’investissement nécessaire au développement personnel et à l’acquisition nécessaire de nouvelles compétences.

  

Evidemment, ce modèle n’est pas transposable partout mais il illustre ce qui permet à une telle entreprise de concilier l’efficacité économique et la mobilisation des acteurs. Nul n’est obligé de se fondre dans un collectif impersonnel puisqu’il est à l’origine, pour une partie significative, de son temps de sa propre valeur ajoutée dans l’organisation.

 La règle du 20 % a plusieurs conséquences importantes :

• Elle évite  que la pression du court terme absorbe la totalité de l’énergie et puisse ainsi tarir la capacité d’innovation de l’entreprise
• Elle conforte le principe que l’innovation est l’affaire de tous et non de quelques spécialistes
• Elle évite que les meilleurs éléments quittent l’entreprise pour accomplir ailleurs ce qui répond à leurs aspirations
• Elle officialise évidemment le fait que le management privilégie la confiance puisqu’une partie du temps ne fait l’objet d’aucun contrôle.

En effet, l’entreprise estime que le coût d’une éventuelle supervision sur ce budget temps présenterait plus de désagréments que de réelles utilités. Le pari de la confiance ne semble pas avoir été une démarche néfaste à l’entreprise.

La gestion du temps des managers : des constats inquiétants...

Une étude réalisée fin 2009 par une équipe d'enseignants-chercheurs d'EM LYON Business School et de consultants d'Hommes & Performance revient à la surface pour faire apparaître quelques constats inquiétants.

Cette enquête réalisée auprès de 200 entreprises françaises de taille moyenne (entre 250 et 20 000 collaborateurs) montre que les managers de proximité ne consacrent que 10% de leur temps à l'accompagnement de leurs équipes. En clair, sur la base moyenne d'une équipe constituée par 9 collaborateurs pour l'échantillon considéré, cela veut dire qu'ils disposent seulement de  20 minutes par semaine pour chacun d'entre eux.

Dificile de parler de management individualisé, lorsqu'on dispose que de si peu de temps pour développer la confiance, donner du sens à la contribution individuelle, faciliter le traitement des difficultés rencontrées et valoriser l'implication.  

Nous pouvons espérer que ce temps disponible soit réellement consacré à la prise en compte des besoins et motivations et pas exclusivement à faire le point d'une manière formelle sur les résultats. Malheureusement, d'autres études font apparaître que la pénurie en temps oblige à aller à ce qui est perçu comme priorité : le suivi des résultats...

 

 

Nous voyons l'importance de faire réfléchir les managers sur la valeur ajoutée de leurs activités car, nul doute, que le budget temps consacré actuellement à la gestion de production (coordination, assistance, contrôle) laisse miroiter la possibilité d'un rééquilibrage en cohérence avec les vrais enjeux et le niveau de pratique des collaborateurs. 

Face aux vents capricieux, le manager de proximité passe trop de temps à écoper l'eau dans le bateau. Il serait plus utile à anticiper les changements de cap (veille, pilotage), stimuler l'implication  des coéquipiers  ou repérer les fissures sur la coque (amélioration continue) 

Ces mêmes managers se plaignent du temps consacré à l'administratif et à des tâches de reporting dont l'utilité n'apparaît pas évidente. Les équipes d'encadrement ne pourront pas faire l'économie de réfléchir sur leurs méthodes de travail. Nos managers sont indisponibles et stressés. Il est temps de considérer cette situation comme une vraie priorité... si nous voulons redonner du sens au travail, favoriser le lien social et développer la cohéson sociale.

Changer l'ADN de l'entreprise

Une découverte serait de constater que le monde change... Que cette vieille société post-industrielle est en train de laisser place à une économie du savoir. Une révélation fulgurante serait d'imaginer que dans cette compétition mondialisée, nous pouvons continuer à vivre comme nous le faisons depuis plusieurs décennies sans remettre en cause nos modes de production et de consommation. Le scoop serait aussi de croire que le déclin de la vieille Europe n'est pas pour demain face à l'hégémonie croissante des nouvelles grandes puissances que sont l'Inde, la Chine et le Brésil.

Dans un tel environnement, il deviendrait inquiétant que nos entreprises ne prennent pas la pleine mesure des enjeux qui sont face à elles avec la délocalisation, l'essor technologique et ses accélérateurs de particule que sont ces jeunes recrues issues de la génération Y. Le pouvoir est en train de changer de nature. Et pourtant, la révolution culturelle n'est pas vraiment engagée... comme si le temps jouait en notre faveur. Nul doute qu'il devient vraiment inquiétant de constater que les pratiques de l'entreprise évoluent mieux vite que celles de ce nouveau monde qui s'offre à nous. 

 

Nous sommes confrontés à un changement de paradigme. Tout change et vite... valeurs, vision, économie, politique... et cette réalité n'est pas une mauvaise nouvelle pour l'humanité.

Un clin d'oeil pour vous suggérer de découvrir une vidéo édifiante ainsi que le dernier livre de Marc Luyckx Ghisi  "Surgissement d'un Nouveau Monde" aux Editions Alphée (2010).  

 http://www.dailymotion.com/video/xdd8ya_marc-luyckx-ghisi-surgissement-d-un_news

Valeur ajoutée du manager

Les deux transformations organisationnelles majeures de nos entreprises sont la transversalité des structures et la décentralisation des responsabiltés. Le développement des nouvelles technologies de la communication (NTIC) facilite et démultiplie l'influence et l'impact de ces changements. 

La transversalité prend une place sans cesse accrue dans l'entreprise avec la gestion par projet, l'approche qualité, le management des processus ou bien encore les démarches de fusion et de mutualisation.

Pour éviter les conflits de pouvoir,  l'effet de taille oblige à repenser la logique du pouvoir et l'exercice de l'autorité.

 

Dans un contexte d'incertitude, les managers de proximité ressentent le besoin de clarifier leur positionnement et leur valeur ajoutée. En effet, ils deviennent tour à tour chef de projet, pilote de processus, référent, médiateur, animateur de réseau. Les rôles sont en interaction dans un contexte qui valorise l'intelligence collective et le travail collaboratif. Dans une économie du savoir, le manager est créateur de valeur ajoutée et la responsabilité de l'organisation devient collective.

Le management transversal propose aujourd'hui une nouvelle approche du pilotage et de l'animatin. Les structures changent, les postures et méthodes aussi...

Pour en savoir plus sur les réponses que nous pouvons apporter dans le domaine du conseil et de la formation : Téléchargement Support valeur ajoutée du manager -version 1 - avril 2011

Communication managériale au service de la performance

Il n'aura échapper à personne que nous sommes actuellement dans une période fortement anxiogène... et que cette situation confère à la communication, un rôle clé, dans la cohésion sociale et le développement de la performance économique.

Comme dans la pratique d'un sport collectif, le jeu appartient aux joueurs et la meilleure stratégie trouvera rapidement ses limites lorsque celle-ci n'est pas portée par les joueurs eux mêmes. 

C'est tout l'enjeu de la communication managériale... que de savoir définir où se situent les véritables priorités dans la gestion de l'information et de mettre en place une démarche qui responsabilise les acteurs puisque la communication doit être descendante, ascendante mais aussi latérale.

Pour mettre en oeuvre efficacement une stratégie de jeu, les joueurs doivent se parler sur le terrain, au sein des lignes mais aussi entre les lignes. Les attaquants doivent prendre en compte le besoin des milieux de terrain et inversement.

 

 

La communication managériale se gagne dans le maillage des lignes mais aussi à travers l'efficacité de chaque acteur à incarner par l'exemple les comportements attendus. La capacité à décliner la stratégie est en soi un élément clé de la réussite tout comme celle de savoir évaluer au quotidien le poids réel des événements quotidiens pour anticiper, décider, stimuler ou convaincre.

La communication managériale est un jeu collectif pratiqué par des individualités : il se gagne sur l'enthousiasme mais aussi par la maîtrise de quelques techniques et règles du jeu incontournables.

pour en savoir plus : Téléchargement Offre de formation - Communication Managériale - mai 2010 [Mode de compatibilité]

Manager un projet à forte implication humaine

Dans l'entreprise, la seule constante est le changement... et en la matière la capacité à manager des projets ambitieux devient une expertise essentielle. 

La complexité politique apporte souvent une difficulté supplémentaire aux aspects techniques, organisationnels et humains. La pression du temps vient aussi apporter son propre écho au challenge proposé.

 

Dès la phase de démarrage, le chef de projet doit être capable d'identifier ses zones de risques et de cadrer le projet en sachant, rapidement,  définir les moyens nécessaires à mettre en oeuvre sur le plan de la méthode, du temps et des ressources humaines.

En fin négociateur, il doit pouvoir négocier sur le dispositif de pilotage (groupe de pilotage, comité stratégique,...) et très vite proposer une répartition des rôles qui ne l'expose pas à se retrouver isolé aux moments clés de la démarche.

Chacun sait qu'il est important de préparer, avec minutie,  le déroulement d'un tel projet sans toutefois perdre de vue que le réel apporte toujours son lot d'imprévus et d'aléas. Le savoir faire du chef de projet s'affirme alors dans la flexibilité qu'il manifeste dans l'action, à savoir osciller entre rigueur et souplesse.

Inutile de dire que c'est bien la capacité à savoir mettre en place une stratégie d'acteurs efficace qui s'avère au bout du compte le savoir faire le plus précieux.

pour en savoir plus : Téléchargement Offre formation - Manager un projet stratégique à forte implication humaine - mai 2010

 

Manager : un métier en mutation....

Aujourd'hui, la compétitivité des entreprises se joue sur la capacité stratégique des dirigeants mais aussi sur l’aptitude de l’encadrement à conduire les projets et faire face, au quotidien, à l’exigence de performance.

L’aptitude des dirigeants est hautement médiatisée et nul doute que dans un contexte économique difficile leur valeur ajoutée s’avère, ô combien, déterminante pour innover, défendre les parts de marchés et  faire les choix de structure qui vont permettre à l’entreprise de  s’adapter.

Le rôle de l’encadrement intermédiaire fait moins souvent la une de nos journaux… alors que chacun sait que sans ce maillon de la chaîne rien d’important ne pourrait finalement se mettre en place.

Qu’il soit chef d’équipe, animateur d’équipe ou bien chef de service… il est au cœur de la performance, celui qui, au quotidien, met en œuvre les grands desseins mais aussi trouve des réponses à ses petits problèmes qui constituent le lot commun de nos entreprises et administrations.

 

 

L’encadrement intermédiaire fait fonctionner la grande machinerie et ces tuyaux multiples mais il a surtout en charge le développement du capital le plus précieux de l’entreprise : le capital humain…

Sans lui  aucun projet d’envergure ne pourrait vraiment réussir…

C’est dans les moments particulièrement difficiles de la vie de l’entreprise, que l’on se souvient de son rôle décisif. C’est face à l’obligation de pallier une défaillance ou un départ à la retraite que l’on prend conscience de son investissement quotidien.

S’il est difficile de définir en quelques mots le périmètre de responsabilité d’un dirigeant, il nous paraît encore plus complexe de le faire pour ceux que l’on appelle communément l’encadrement de proximité.

Notre métier de consultant en management nous permet de partager leur quotidien et de vivre avec eux cette période complexe mais enthousiasmante. Complexe parce que les enjeux s’enchevêtrent à un rythme de plus en plus accéléré… ce qui rend les repères de plus en plus insaisissables. Enthousiasmante parce que leur contribution n’a jamais été aussi vitale pour l’entreprise.

Dans une période, où les réductions d’effectif concernent aussi de plus en plus l’encadrement en place, il nous paraît important de dire que le besoin de management n’a jamais été aussi fort.

Pour en savoir plus : Téléchargement Manager aujourd'hui - avril 2010

Le management transversal : un profond changement de culture

Nous connaissons les principales raisons qui amènent à développer le management du management transversal au sein des entreprises et administrations : 

1. Accroître la satisfaction du client en décloisonnant les entités afin de sortir de la seule logique métier ou territoire géographique 
2. Réduire les coûts par l'économie d'échelle que permet notamment la mutualisation des moyens  et des compétences
3. Lancer un nouveau projet ou produit en activant les acteurs autour d'une structure d'animation commune et pouvoir ainsi mieux capitaliser l'expérience. 

La transversalité contribue à fluidifier l'organisation et la rendre capable d'accéder sur l'ensemble de la chaîne à des informations multiples et partagée. Elle apporte aussi de la souplesse dans la gestion des contacts et une plus grande réactivité dans l'appréhension des évolutions de l'environnement 

 

 

La culture de l'entreprise est fortement impactée par cette pratique  puisque celle transforme notamment les relations internes à travers la contractualisation entre les services, qu'elle modifie le sentiment d'appartenance et propose de nouvelles perspectives à la mobilité professionnelle.

Les interactions entre les acteurs sont plus nombreuses et elles ne dépendent plus de la fonction que du statut. En effet, les circuits courts (délégation) mis en place dans le management transversal pour être réactif  privilégient les relations fonctionnelles aux relations hiérarchiques. Un collaborateur peut ainsi avoir des contacts avec des acteurs au sein ou hors de l'entreprise qui influent plus profondément l'exercice de son métier que son lien hiérarchique.

Lors de la mise en place d'une démarche transversale lors d'une réorganisation interne,  il est essentiel de s'interroger sur les impacts d'un tel changement sur la pratique du pouvoir. Il n'est pas possible de faire l'impasse sur le qui fait et décide de quoi. Pourtant, c'est parfois avec un certain temps de retard que cette analyse est faite et cela provoque à l'arrivée une déperdition d'énergie bien précieuse ainsi que quelques conflits inutiles.